TALENTOS
Hoy nuestro desafío es estimular la curiosidad y desafiar a nuestras personas para que sean protagonistas de su propio desarrollo personal y profesional. Solo asi aseguraremos las capacidades técnicas y adaptativas que necesitamos para enfrentar nuestros objetivos estratégicos.
La política de Gestión del Desarrollo de Grupo CAP busca favorecer la retención y el desarrollo profesional de nuestras personas, garantizando que son estimuladas para explotar al máximo su potencial, nos aseguramos de disponer a las mejores personas en los puestos clave de la organización, demostramos la necesaria flexibilidad para armonizar las necesidades de las personas con las de la organización y finalmente valoramos, reconocemos y recompensamos el desempeño de cada persona.
La Cultura de Retroalimentación y la claridad en los objetivos son aspectos claves para nuestros empleados. Así lo muestra el estudio de percepción de empleados ESG Compass 2017.
De acuerdo con este estudio, el 62% de los trabajadores está “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con la gestión general de la empresa en materia medioambiental, social y de gobierno corporativo, lo que ubica a la compañía en un rango medio-alto de desempeño, si se descuenta el 32% registrado como resultado global de la evaluación en Tupemesa.
Según esta consulta, para los trabajadores, los temas prioritarios en los que debería enfocarse la gestión corporativa son Compensaciones, Capacitación y Desarrollo, Comunidad, Proveedores y Anticorrupción.
En este contexto y desde 2014 estamos embarcados en el desafío de articular las políticas y procesos de gestión de talento que conforman el sistema corporativo de gestión de personas. Todo ello con el soporte de SucessFactors (SSFF) y con la visión de avanzar en la incorporación de herramientas digitales y de análisis de datos a nuestra gestión de personas.
En 2017 relanzamos nuestros Diálogos de Desarrollo (2D) como instancia formal de retroalimentación y actualizamos el modelo de competencias corporativas. El 2D tiene como principal objetivo la promoción de una cultura de retroalimentación positiva, en la que a través del diálogo configuramos las formas de trabajo que requerimos para responder eficazmente a la evolución de nuestros negocios, dando al mismo tiempo respuesta a las inquietudes individuales de nuestros trabajadores.
A través de la Dirección por Objetivos (DPO) la empresa establece cuáles son las metas de corto y medio plazo y clarifica cuál es la contribución individual a los objetivos del área y de la compañía. La DPO aplica a todas aquellas personas no sujetas a contrato colectivo. Para el resto, los sistemas de gestión del desempeño que aplica la compañía dependen del convenio colectivo al que está adscrito el contrato de cada colaborador.
No podemos hablar de desarrollo y desempeño sin reconocimiento. Es por ello que la contribución de las personas a los resultados de la compañía tiene un impacto directo en el sistema de compensaciones de cada trabajador. Tal y como presentamos en nuestra Política de Reconocimiento:
La compensación fija está asociada al desarrollo y desempeño mostrados por la persona.
La compensación variable se desprende del cumplimiento de objetivos.
En 2017, el 70% de la dotación efectuó su evaluación de desempeño.
En este contexto, CAP Acero desarrolla desde hace seis años un modelo de gestión del desempeño que partió como una evaluación semestral para luego convertirse en un proceso anual que involucra a la totalidad de los trabajadores del Rol General. Este proceso parte en los meses de julio y agosto con la etapa de levantamiento de objetivos, y se cierra entre diciembre y enero con la fase de evaluación y retroalimentación.
CAP Minería, por su parte, realiza una evaluación que incluye la medición de competencias diferenciadas por tipo de función y el cumplimiento de objetivos. En esa línea, durante 2017, esta empresa continuó con su plan de desarrollo de competencias para supervisores, un proyecto que nace de relevancia que asigna la compañía al Liderazgo como pieza clave para el desarrollo de los equipos de trabajo, la eficiencia organizacional y el logro de resultados estratégicos. Durante el período, los talleres que se ejecutaron en el marco de esta iniciativa fueron:
Gestión del Tiempo
Programa de Posgrados
Formación de Mentores Mantenimiento Mina (Mina Los Colorados)
Liderazgo Visible
Formación de Monitores SERNAGEOMIN
Programa de Mejoramiento Conductual
Adicionalmente, en el marco de los acuerdos colectivos celebrados en 2017, CAP Minería incorporó beneficios orientados a reconocer el desempeño en el cumplimiento de objetivos (DPO).
| Minería | Acero | Procesamiento | Nuevos Negocios | CAP S.A. | Total 2017 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Evaluación de desempeño en base a KPI cuantitativos | 1.852 | 755 | 230 | 6 | 55 | 2.898 |
Para las principales empresas del mundo, la atracción del talento joven se ha transformado en un desafío de alta complejidad, como consecuencia de los aspectos y dimensiones que han comenzado a privilegiar las nuevas generaciones de profesionales a la hora de elegir su destino laboral.
Estas prioridades, que en algunos casos han pasado a convertirse en intransables, tienen relación con los compromisos sociales y ambientales asumidos por las compañías, la disponibilidad de flexibilidad horaria de los trabajadores, los espacios de innovación y participación interna, y las posibilidades de desarrollo que ofrecen las organizaciones.
En este escenario, CAP se distingue por impulsar un modelo de aprendizaje continuo que no sólo busca preparar a sus trabajadores para el desempeño de sus funciones, sino que además apunta a entregarles las habilidades que demanda un contexto de negocios de creciente complejidad, en el que el éxito está determinado por factores como la experimentación, la empatía, la ética, el emprendimiento y la tolerancia al fracaso.
¿Cómo capacita CAP a sus líderes y colaboradores?
Desde su creación en 2015, la Gerencia Corporativa de Personas y Sustentabilidad ha trabajado activamente en la actualización de competencias de todos los empleados (y no sólo de aquellos con cargos de jefatura), en el entendido que el objetivo es generar un modelo de liderazgo personal que vaya más allá del cumplimiento de una función.
En esa perspectiva, el foco ha estado en el traspaso de técnicas de avanzada en management, a través de los programas Somos CAP y Líderes para el Futuro. De igual modo, se ha puesto un énfasis importante en la generación de habilidades en innovación, mediante el programa Creamos Futuro. Esta iniciativa insta a los participantes a desafiarse continuamente en sus formas de entender su trabjo y a cuestionar los actuales modelos de negocios desde una mirada creativa y propositiva.
Por último, tambén ha sido prioridad para la compañía el potenciamiento del liderazgo de las colaboradoras en el marco del programa Promociona Mujer Chile, cuyo objetivo es promover la participaciín femenina en cargos ejecutivos. Para CAP; este es un factor que permitirá dotar a los equipos directivos de una mayor facilidad para adaptarse a los entornos y comprender las necesidades de los distintos grupos de interés.
Capacitación en las filiales
En las distintas filiales del grupo, este enfoque de la capacitación se complementa, además, con las necesidades formativas específicas de cada operación:
CAP Acero: Esta empresa reforzó durante 2017 la especialización técnica de sus trabajadores, con énfasis en aspectos relacionados con la Gestión del Activo Físico y Mantenimiento. También organizó Diplomados en Gestión Logística y en Gestión del Mantenimiento Productivo, así como un Encuentro de Especialistas en Reducción (Altos Hornos), el que contó con la participación de invitados de acerías de Argentina y Brasil. A estas acciones hay que agregar cursos sobre Metalurgia en Productos Largos, a cargo de un relator extranjero, y de Procesos de Laminación y Producción de Aceros Limpios, orientado a personal de Productos Largos.
CAP Minería los focos más importantes de formación estuvieron en temas como Seguridad, Innovación y Medio Ambiente.
El plan de entrenamiento de Cintac en 2017, por su parte, se enfocó en el fortalecimiento de las habilidades necesarias para materializar las metas estratégicas y en aspectos relacionados con comunicación, gestión de la innovación, seguridad y autocuidado, y conocimientos normativos. En todos estos temas se logró capacitar a cerca del 40% de la dotación.
TASA orientó sus cursos de adiestramiento a la difusión de la Ley Laboral y al reforzamiento de las normas de riesgo y trabajo seguro. Estas actividades se complementaron con talleres sobre Office (Excel), Ergonomía y Soldadura integral, entre otras especialidades.
Tupemesa trabajó en materia de capacitación sobre la base de un plan anual cuyo objetivo es potenciar las competencias blandas y técnicas del personal operativo y administrativo. En ese marco, la filial formó a los trabajadores en temas como Excel, Auditoría Interna, Soldadura básica, Comunicación asertiva y Resolución de problemas. A estos cursos se sumaron los orientados a materias de seguridad y salud ocupacional, cuyo propósito fue avanzar en la construcción de una cultura preventiva. Estas actividades convocaron a 474 trabajadores y totalizaron 3.606 horas de capacitación en el año.
En todos estos programas de capacitación la compañía invirtió durante el último año US$ 1.225 miles y totalizó 22,86 horas / hombres de entrenamiento promedio.
| 2015 | 2016 | 2017 | |
| Capacitación total en miles de horas / hombre | 139,9 | 101,3 | 149 |
| Horas de capacitación promedio por trabajador | 33 | 32 | 22,86 |
| Inversión en capacitación en miles de US$ | 885,5 | 747,9 | 1.225 |
| US$ promedio por trabajador | 211 | 234 | 320 |
COLUMNA
DE OPINIÓN
Ernesto Escobar E.
“Requerimientos humanos
de cara a la sociedad del futuro”
Hoy en día probablemente estemos viviendo uno de los procesos de cambio más radicales de la era industrial, esto en gran medida por los albores de una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. En palabras de Klaus Schwab, autor del libro “La cuarta revolución industrial”, es una transformación que en su escala, alcance y complejidad, será distinta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes.
La Revolución Industrial 4.0 se trata de una ola de innovación que no solo revolucionará los procesos industriales, sino que tendrá un impacto directo en la sociedad y en nosotros como individuos. Cambiará no solo lo que hacemos, sino también lo que somos.
Expresado en términos de desafío adaptativo podríamos señalar que nos vemos enfrentados a un darwinismo tecnológico, en donde las organizaciones que no se ajusten a esta tendencia disruptiva no lograrán sobrevivir.
La consultora McKinsey define la Industria 4.0 como una nueva fase de digitilización del sector manufacturero, en donde la integración de la electrónica, las tecnologías de la información y las comunicaciones en los procesos productivos, están ayudando a mejorar la automatización y a que las organizaciones se vuelvan más inteligentes. Es decir, facilita la toma de decisiones, mejora la calidad de los productos, incrementa significativamente la eficiencia de los procesos productivos, disminuye la generación de desechos y mejora los estándares en seguridad y salud ocupacional.
Sin duda que esta 4ª oleada industrial trae consigo oportunidades y riesgos. Entre las primeras se destaca el salto de productividad que se dejará sentir en todos los sectores y en empresas de todos los tamaños gracias a las nuevas tecnologías accesibles. La consultora Accenture el año 2015 estimó que esta revolución podría agregar US$14,2 billones a la economía mundial en los próximos 15 años, sólo por conceptos de eficiencia y productividad.
Si bien los expertos coinciden que aún no son previsibles la totalidad de consecuencias de esta nueva revolución, es innegable que se acelerará el proceso de sustitución de la mano de obra y de la intervención humana en los procesos manufactureros. A nivel mundial se estima que la cuarta revolución podría eliminar cerca de 5 millones de puestos de trabajos en los 15 países más industrializados del mundo. Sin ir más lejos, según un informe elaborado por McKinsey Global Institute, en los próximos 30 años la mitad de los trabajos que realizan los chilenos será ejecutado por máquinas y robots, de esa forma se estima que 3,2 millones de empleos podrían ser automatizados.
Mientras las primeras tres revoluciones industriales tuvieron un impacto primordialmente en maquinaria y tecnología dura, esta cuarta revolución impacta más que ninguna de las anteriores en las personas. Por ello, podemos afirmar que esta vez serán las personas la piedra angular de la transformación. De hecho, la supervivencia de las empresas dentro de este ciclón tecnológico dependerá, en primer lugar, de los talentos, su formación, atracción y constante capacitación, más que de la absorción tecnológica en sí.
Las organizaciones más que nunca requerirán profesionales del conocimiento que sean capaces de tomar decisiones en contextos de alta incertidumbre, con agilidad para generar aprendizajes en entornos vertiginosos, una alta capacidad de resolver problemas complejos y una fuerte orientación a trabajar en redes colaborativas. En los niveles ejecutivos la habilidad para navegar en aguas turbulentas y promover la disrupción en los modelos de negocios existentes, son un “must” que las organizaciones no pueden soslayar, ya que de este proceso de transformación sólo se beneficiarán aquellas empresas que sean capaces de innovar y adaptarse.
No hay que perder de perspectiva que la robotización de la economía y de las organizaciones no resuelve todos los problemas adaptativos que se deben afrontar en los mercados globales. Si bien contribuye al análisis y gestión de la big data, lejos está de aportar con la inspiración, la intuición y la creatividad, cualidades presentes en el capital humano y no en el tecnológico.
El gran desafío para las organizaciones está justamente en lograr atraer y desarrollar talento humano con este pool de competencias, en donde la capacidad de innovar probablemente se convertirá en una de los atributos profesionales más demandados para capitalizar los beneficios de las nuevas tecnologías y formas de trabajo.
El principio que señala que las personas somos criaturas de hábitos y costumbres, también aplica a las organizaciones. Así como los individuos tendemos a repetir a aquellas acciones que en el pasado han rendido frutos, las empresas tienden a mantener las estrategias que le han permitido resolver exitosamente los problemas del ayer, fenómeno que nos hace entrar en el letargo de la zona de confort.
El evitar ser atraído por la parsimonia y comodidad del status quo, debiese ser una máxima que se expanda por cada átomo de la organización, reproduciéndose como un virus entre cada miembro de la comunidad, para así cambiar no sólo lo que hacemos, sino que también lo que somos.
Ernesto Escobar E.
Gerente General, CAP Acero
Compañía Siderúrgica Huachipato S.A.