SUSTENTABILIDAD
EN LA ESTRATEGIA
DE DESARROLLO
Desde sus inicios, Grupo CAP ha estado comprometido con el desarrollo sustentable del país. Así lo ha demostrado en cada uno de sus proyectos y operaciones durante sus casi 70 años de historia.
Durante 2017, los negocios de Grupo CAP se desarrollaron -en términos generales- con buenos resultados, en un contexto marcado por un aumento en los precios internacionales del hierro y el acero, un fortalecimiento progresivo de la economía de Estados Unidos, la estabilización del crecimiento en China en tasas cercanas al 6,5% y una persistente contracción de la actividad y la inversión a nivel local. En este escenario, el desempeño de las distintas operaciones de la compañía fue el siguiente:
CAP Minería: El aumento en el precio del mineral de hierro permitió incrementar de forma sustantiva los resultados de esta filial, que representa el 86% de los ingresos de Grupo CAP. A este factor se sumó además el alza en los premios por calidad del mineral de hierro, que reconocen la excelencia de sus productos a nivel internacional.
CAP Acero: El desempeño de este negocio estuvo determinado por los incrementos de los precios del mineral de hierro y el carbón, principales materias primas de su producción, los que representaron importantes aumentos en sus costos de venta. Este factor vino a sumarse a la persistente menor actividad registrada en el país, principal destino de los productos de CAP Acero, así como a las distorsiones de precio que se mantienen a nivel local y que fueron solo marginalmente corregidas por las medidas antidumpig impuestas por la autoridad a solicitud de la compañía.
Procesamiento de Acero: Los resultados de esta filial registraron un aumento importante respecto de 2016 como consecuencia principalmente del incremento en el precio promedio de sus productos vendidos y del tonelaje despachado. Este buen desempeño ha afianzado la exitosa estrategia definida por esta filial de priorizar la fabricación de productos de mayor valor agregado.
Nuevos Negocios: Este negocio vio aumentar de manera relevante sus utilidades netas durante el último período, a raíz fundamentalmente de la mayor actividad que registró el Puerto Las Losas a partir del tercer trimestre del año.
COLUMNA
DE OPINIÓN
María Elena Sanz I.
“La reputación y la relevancia de los intangibles ha llegado para quedarse”
En la década de los 70, el 80% del valor de una organización residía en sus activos tangibles, es decir en sus fábricas, productos, etc. Hoy en día el 80% del valor total de una organización aloja en sus recursos y activos intangibles entre los que se encuentran la reputación, la marca, la licencia social, entre otros. Estas son las principales conclusiones del Global Intangible Finance Tracker (GIFT) 2017. Un informe anual que muestra cómo fluctúa el valor de los activos intangibles en los mercados bursátiles de todo el mundo.
La economía de los intangibles nace en el mundo empresarial hace unos diez años, a partir de la crisis iniciada en 2008-2009, que lleva a la desaparición de grandes corporaciones así como a un contexto de general desconfianza frente a la empresa y a las instituciones en general.
En esta nueva economía se empuja a las organizaciones a mejorar el sistema de economía de mercado y a corregir sus deficiencias y malas prácticas avanzando en un nuevo modelo económico que, impulsado por los líderes empresariales, consiga restablecer el apoyo y la confianza de la ciudadanía.
Pero la importancia de la reputación y de la economía de los intangibles debe entenderse más allá de un contexto cortoplacista y de crisis puntual. Lo aprendido a través de los últimos grandes escándalos empresariales muestra la relevancia de esta nueva manera de hacer empresa para el futuro y para la sostenibilidad de las corporaciones e instituciones, buscando proteger su valor ante las crisis de reputación pero también para aumentarlo de forma sostenida en el tiempo.
Todo parece indicar que la reputación y la relevancia de los intangibles han llegado para quedarse. Y una clara muestra de ello es como durante los últimos años observamos a los inversores institucionales, gestoras de fondos y entidades de crédito que empiezan a poner su mirada en la sostenibilidad de las compañías en las que invierten. La preocupación por los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno, también llamados ASG, es una tendencia creciente tal y como nos muestra el informe “Approaching the future: informe de tendencias en gestión de intangibles” del Corporate Excellence Center for Reputation Leadership y el IE Business School.
En ese sentido son varios los estudios que muestran que una gestión integral, que combine el gobierno responsable de la empresa para preservar los intereses de sus accionistas, exige la responsabilidad por sus impactos ambientales y sociales, en línea con la gestión de riesgos y el valor a largo plazo.
Un ejemplo lo tenemos en el analisis realizado por el MIT Sloan Management Review y The Boston Consulting en el que se consultó a más de 3000 gestores e inversores de más de 100 países, investigación que muestra como el 75% de los grandes líderes de entidades de inversión está de acuerdo en que la sostenibilidad de una compañía es clave a la hora de decidir si invertir o no.
El activismo que realizan los inversores, reclamando a las empresas jugar un papel protagonista en la resolución de los retos sociales ( previsión social, salud, educación, seguridad, energía, medio ambiente, etc…) tiene su ejemplo en la carta The sense of purpose de Larry Fink, CEO de Blackrok, la mayor gestora de fondos mundial, que asegura que los gobiernos no poseen ya la capacidad para resolver estos problemas y que es el sector empresarial quien tiene los recursos y la capacidad de gestión para enfrentarlos. Otro ejemplo nos lo entrega BTG PACTUAL con su decisión de lanzar el primer fondo ESG en Chile con el foco de invertir en compañías socialmente responsables y preocupadas por el medioambiente y con políticas de gobierno corporativo sólidas.
Todo lo anterior nos lleva a concluir que nuestros grupos de interés (inversionistas, empleados y también la sociedad en general) alzan la voz para plantear que hoy en día se hace necesaria una nueva manera de hacer empresa.
El desafío no es menor; precisa de liderazgo, gestión y foco al menos en tres acciones que considero claves para el éxito:
La primera: Gestionar el compromiso de nuestros grupos de interés. Hoy más que nunca se hace necesaria una gestión transversal dentro de nuestras organizaciones, capaz de conseguir el compromiso e implicación de los grupos de interés (stakeholders) internos y externos. Dicha gestión debe ir de la mano de profesionales y líderes capaces de leer el contexto social, escuchar de forma activa sus principales necesidades y actuar en consecuencia.
La segunda: Generar indicadores no financieros. Las métricas financieras han regido claramente en las últimas décadas de la economía mundial con indicadores relacionados al negocio así como al corto, medio y largo plazo. La nueva economía de los intangibles precisa demostrar su creación de valor a largo plazo con indicadores igual de eficaces. Poner en valor la reputación es necesario para poder tomar decisiones y saber que variables accionar dando respuestas constructiva a las necesidades de nuestros grupos de interés y demostrando el valor de los activos ASG a directores e inversionistas.
La tercera: Comunicar con transparencia, construyendo relatos coherentes desde la base de nuestra identidad, propósito, visión, cultura y valores como organización. Cuanto más ordenada, alineada y clara en su visión y valores sea la empresa más fácil será transmitirlo a sus grupos de interés, generando percepciones positivas.
La exigencia desde la sociedad hacia las empresas para que tomen un rol más activo en mejorar el sistema de economía de mercado haciéndose cargo de los problemas globales, es un imperativo aún más fuerte para las nuevas generaciones, quienes se mueven desde allí. Por ello, el fortalecimiento de la reputación, los intangibles y las variables ASG serán incluso más decisivas en el futuro para esos nuevos consumidores, donde aquellas empresas que no aporten simplemente quedarán fuera del juego.
Solo las empresas que posean una buena gestión de sus intangibles y de su reputación, es decir, sean coherentes entre lo que dicen y hacen, y que sean capaces de demostrar el valor de su gestión ASG en el largo plazo, serán quienes estarán mejor posicionadas frente a otros actores políticos y sociales, para conseguir el éxito e impulsar la recuperación de la confianza que les permitirán ser capaces de competir en los mercados globales y en sintonía con sus empleados, comunidad, accionistas y cadena de valor.
María Elena Sanz I.
Gerente Corporativo de Personas y Sustentabilidad Grupo CAP
Con el fin de sortear el desempeño de la compañía de los vaivenes de los precios de las materias primas y de adaptar su actividad a los nuevos requerimientos de la economía, para garantizar de esta manera la sustentabilidad y el crecimiento futuro de todas sus operaciones, en 2016, CAP definió una nueva estrategia corporativa que apunta a diversificar los productos y las áreas de negocios, así como a profundizar en innovación, productividad y optimización operacional.
Este programa de transformación estratégica se denomina “Creamos Futuro’’ y fue concebido con el objetivo de que CAP pueda anticiparse a las nuevas realidades de su actividad para así seguir creciendo y aportando al desarrollo del país.
CREAMOS FUTURO
Nos encontramos en un entorno lleno de desafíos, con decisiones complejas y urgentes, esto nos ha empujado a trabajar en la construcción de la CAP DEL FUTURO: más dinámica, capaz de anticiparse, que sepa adaptarse a las nuevas realidades, que crezca y se transforme permanentemente, la cual debe basarse en nuestra experiencia, fortalezas, las personas y sus talentos.
En este contexto, el objetivo de “Creamos Futuro” es innovar estratégicamente en forma colaborativa entre las unidades del Grupo CAP, generando un portafolio de nuevas oportunidades de negocio que contenga una mezcla adecuada de proyectos de innovación con el fin de maximizar el valor de la cartera, diversificar el riesgo, balancear la cartera en distintas dimensiones, solucionar problemas que afecten a las actividades principales de la compañía y apoyar la implementación de la estrategia de cada una de las empresas del Grupo CAP. Opera a través de equipos multidisciplinarios y transversales que se arman en torno a un desafío y propósito específico, que dependen directamente de la Gerencia General de CAP. La función de estos equipos es desarrollar nuevas ideas de negocios hasta la etapa de prefactibilidad para transformar la cultura y formas de trabajo, creando una visión de lo que se quiere representar, colaborando como grupo humano y relacionándose con el entorno donde la creatividad y compromiso es fundamental. Junto a un equipo consultor liderado por Horacio Viana, se ha establecido un lenguaje compartido asociado a conceptos de innovación y han aplicado herramientas desarrolladas a lo largo de los años y provenientes de diversos centros de excelencia académica para detectar oportunidades de alto impacto tales como los lentes de innovación, tipos de innovación y patrones de modelos de negocios. Siguiendo este proceso de descubrimiento y aprendizaje, los proyectos creados en 2017 por CAP Minería, Cintac y de la Gerencia de Personas y Sustentabilidad, fueron presentados en una instancia donde los distintos equipos mostraron sus progresos y próximos retos. Los desafíos en materia de innovación son los siguientes: Innovación social, innovación incremental, innovación exponencial, transformación digital e innovación abierta.
Una organización que evoluciona
En el marco del proceso de evolución que está impulsando CAP, durante 2017, la compañía concretó dos cambios de alta relevancia para el futuro de la organización:
A principios de año, Fernando Reitich asumió la presidencia del Grupo CAP en reemplazo de Roberto de Andraca, quien ocupó dicho cargo por más de 30 años. El principal desafío que se ha planteado Reitich es reforzar la sustentabilidad y la creatividad como fuentes de ventajas competitivas duraderas y diferenciadoras de la empresa en el futuro.
Se creó la Gerencia de Desarrollo y Nuevos Negocios. Esta unidad representa una nueva forma de planificar la innovación en la compañía. Su función será liderar los nuevos desafíos de CAP en este ámbito sobre la base del Plan Estratégico de la compañía que comenzará a ejecutarse en 2018 y que regirá hasta el 2022.
Se llevó a cabo un Proceso de Planificación Estratégica que durante el 2018 dará lugar al Plan Estratégico Corporativo (PEC) 2019-2023.
Para CAP la creatividad es la única ventaja competitiva sustentable. esta convicción es la que ha llevado a la compañía a movilizarse de forma transversal y articulada para hacer de la innovación un pilar de la nueva cultura corporativa.
En línea con los objetivos de diversificar sus carteras de productos, ampliar las áreas de negocios y profundizar en la aplicación de soluciones que permitan mejorar los índices de productividad y optimizar los procesos operacionales, durante 2017, todos los negocios del Grupo CAP lograron avances significativos en términos de innovación. Estos logros tienen su fundamento en un modelo de transformación que busca expandir las operaciones hacia actividades homotópicas, que permitan cubrir las nuevas necesidades de los mercados en que CAP está inserta. Algunos de estos adelantos fueron:
CAP Minería: Los focos de innovación y crecimiento futuro de esta operación apuntan, además de a las inversiones en mantenimiento y sustentabilidad de las operaciones actuales, a la ampliación de sus capacidades y al aseguramiento de su proyección en el tiempo. En ese contexto, las prioridades están en la aplicación de mejoras operativas y tecnológicas que impulsen la competitividad, y en la elaboración de productos de aún mayor valor agregado. En la misma línea, otro eje será la exploración y desarrollo de procedimientos orientados a la diversificación productiva y de procesos. Con el fin de liderar estas tareas, CAP Minería cuenta con un área exclusivamente dedicada a la innovación, cuyos tres focos de trabajo principales son: reducción de costos y eficiencia operacional, desarrollo de nuevas tecnologías e innovación social con las comunidades vecinas.
CAP Acero: En 2017, esta unidad de negocios continuó avanzando en su Plan de Excelencia Operacional, Disminución de Costos y Eficiencia y, la primera etapa de su programa de desarrollo. En el marco de este trabajo, basado en la metodología de mejora continua, aplicó medidas para la disminución del consumo de electrodos en la planta y redujo los índices de sobretiempo en algunos procesos. Como parte de la segunda fase de su estrategia, orientada a la generación de soluciones de valor agregado, siguió explorando la elaboración de aceros especiales para el desarrollo de ejes y tuercas, un producto con ventajas competitivas y que podría abrir nuevos mercados a CAP Acero en América Latina. En la misma línea, otros productos innovadores que continuó impulsando la siderúrgica fueron las barras de refuerzo de hormigón de alta resistencia a la corrosión (MMFX), las barras de refuerzo de hormigón soldables (CAPSol) y las barras de refuerzo de hormigón de resistencia superior (grados 75/80).
Procesamiento de Acero: Esta operación comenzó en 2016 una migración hacia un modelo de negocios basado en servicios. Este proceso lo desarrolla a nivel interno a través de tres equipos especializados, cuya tarea es abrir nuevas posibilidades comerciales en los mercados agrícolas, de construcción y de energía. En esta dimensión, la principal novedad de 2017 fue el diseño de creativas soluciones para la construcción de viviendas. En el plano externo, el nuevo modelo involucra la compra de empresas con actividades asociadas que le permitan a CAP dar un “salto vertical hacia el consumidor’’. En este terreno, el foco ha estado puesto principalmente en firmas peruanas. En este país, en 2017, CAP inauguró dos nuevas plantas: una de galvanizado y otra para paneles aislados.
En un entorno de crecientes exigencias para las empresas en términos económicos, sociales y ambientales, CAP ha logrado distinguirse a nivel nacional por sus altos estándares operativos y las mejores prácticas empresariales. con esta impronta, la compañía busca iniciar hoy una nueva etapa de desarrollo, marcada por la creación de valor y una mirada constante de aporte al país.
COMPROMISOS CON LA DE SUSTENTABILIDAD
ESTRATEGIA DE SUSTENTABILIDAD
La Estrategia de Sustentabilidad del Grupo CAP es un modelo transversal a la compañía y en el que se establecen los temas prioritarios para cada uno de sus tres ejes principales de acción.
La Estrategia de Sustentabilidad del Grupo CAP se desprende de los lineamientos establecidos en las Políticas Corporativas de Personas y Sustentabilidad de la compañía.
Estas directrices fueron aprobadas en el año 2016 por el Directorio de CAP y son transversales a toda la organización. Su objetivo es servir de referencia para el diseño y aplicación de las prácticas corporativas de gestión de personas y sustentabilidad, y como herramientas a partir de las cuales se pueden establecer procesos de gestión específicos.
Estas Políticas Corporativas de Personas y Sustentabilidad comprenden las siguientes materias:
- Políticas Corporativas de Personas: Gestión del Reclutamiento y Selección, Gestión del Aprendizaje, Gestión del Reconocimiento, Gestión del Desempeño, Gestión del Desarrollo, Gestión de las Relaciones Sociales y Gestión de la Diversidad y Calidad de Vida.
- Políticas Corporativas de Sustentabilidad: Gestión de la Seguridad y Salud Laboral, Gestión Social y Gestión Medioambiental.
LINEAMIENTOS INTERNACIONALES
Desde 2008 CAP participa en el capítulo chileno del Pacto Global de Naciones Unidas y con ello se compromete a adoptar sus diez principios universales relacionados con los derechos humanos, las normas laborales, el medio ambiente y anticorrupción.
Adicionalmente, ha adherido a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que Naciones Unidas impulsa desde fines de 2015 y ha incorporado el objetivo de igualdad entre los géneros en su Política de Diversidad y Calidad de Vida.
fuente / www.un.org “Nueva alianza busca erradicar el hambre y la malnutrición en América Latina y el Caribe”